Teamorganisering i Døgnplejen
Den 17. december 2021 udloddede Socialstyrelsen 191,6 mio. kr. til forsøg i 25 kommuner med
faste teams i ældreplejen fra 2022 til 2023. Formålet med puljen er at støtte projekter, der udvikler
og afprøver nye veje til at sikre mere stabilitet og kontinuitet i ældreplejen, gennem etablering af
faste, selvstyrende og tværfaglige teams.
Frederikssund var en af de kommuner, der igangsatte et projekt ”Teamorganisering i Døgnplejen”.
Formålet med projektet er at udvikle og implementere faste, tværfaglige og selvstyrende teams,
der skal fremme tværfaglige kultur og opgaveløsning i praksis. Det er der skabt rammerne for med
en organisationsændring, hvor sygepleje og rehabilitering blev integreret i hjemmeplejen for 5 år
siden. Der er formuleret fire pejlemærker for teamorganiseringen (jf. projektansøgningen):
▪ At der er én samlet tværfaglig døgnpleje, hvor nærvær og kendskab til borgerne, kontinuitet og
sammenhængende borgerforløb vægtes meget højt
▪ At grupperne er organiseret i selvstyrende teams, hvor medarbejderne selv varetager en stor del
af planlægningen og tager større ansvar for selv at lede borgernes forløb på tværs af hele døgnet
▪ At lede mere sammen og på tværs med delt ansvar for både driftsopgaver og udviklingsopgaver i
Døgnplejen
▪ At arbejdet i højere grad sker efter samme mål og koordinere og samarbejde på tværs med
visitation, rehabilitering og træning mv. Projektet gennemføres ud fra en strategi om, at der
arbejdes med at forberede en organisationsændring for hele hjemme- og sygeplejen benævnt
Døgnplejen.
I anden halvdel af 2022 gennemføres pilotafprøvninger i et udvalgt hjemmeplejeområde (to
delområder), og planen er herefter, at de udviklede løsninger skal udbredes til hele Døgnplejen i
2023.
Tværfaglighed Projektet har stort fokus på at fremme det tværfaglige samarbejde og kollegialitet
på tværs af faggrupper, idet oplevelsen er, at faggrupperne på trods af en formelt integreret
organisering fortsat har en tendens til at arbejde monofagligt. Begge teams har morgenmøde kl.
7.00-7.15, hvor medarbejderne i samarbejde med planlæggeren fordeler og planlægger dagen i
forhold til nye opgaver og sygemeldinger. I det ene team er planlæggeren mødeleder. I det andet
team er en af de udførende medarbejder mødeleder. I det ene team deltager også en
sygeplejerske på morgenmødet, mens det andet team arbejder på at koble en sygeplejerske på
virtuelt på morgenmøderne. Årsagen til forskellene er, at sygeplejerskerne tilknyttet det ene team
ikke deler lokation med hjemmeplejen samt at deres arbejdstid ikke matcher social- og
sundhedsmedarbejdernes. Der er tilknyttet en terapeut, der går på tværs af de to geografiske
områder, og det er planlagt, at de på sigt skal deltage på morgenmøderne, fx 2 dage i det ene team
og 2 dage i det andet team hver uge, for at fremme hverdagsrehabilitering. Det er desuden
hensigten at afprøve og implementere tværfaglige triagemøder, men på interviewtidspunktet er de
to pilotteams ikke klar til at udvikle og afprøve en model for triagemøder. Der arbejdes på, at
triagemøderne bliver etableret senere i projektet, og de forventes at kunne være central kilde til
øget tværfaglighed og teamfølelse
Konklusion og anbefalinger
Midtvejsevalueringen viser, at udviklingsarbejdet er godt på vej i de 25 kommuner, men det er
samtidig klart, at der endnu er lang vej til målet, uagtet hvilke tilgange der arbejdes med i de
enkelte kommuner. Det fremgår også, at centrale begreber relateret til især tværfaglighed og
selvstyring omtales relativt ens, men praktiseres meget forskelligt. VIVE anbefaler, at begreberne
fremadrettet udfoldes og anvendes mere præcist, så det for de involverede bliver tydeligt, om:
• det er et reelt tværfagligt integreret team, der arbejdes med, eller om der fortsat arbejdes
med en monofaglig organisering, hvor tværfagligt samarbejde søges fremmet via
traditionelle organisatoriske tiltag.
• der arbejdes med ambitioner om, at teamet 1) har indflydelse på den daglige planlægning,
2) er selvplanlæggende, 3) er helt eller delvist selvvisiterende og/eller, 4) om der reelt
arbejdes ud fra en ambition om at realisere elementer af selvstyring, hvor teamet får det
primære ansvar for egne arbejdsgange og indfrielsen af opstillede mål.
Evalueringen viser også, at målsætninger og forventede resultater for de 25 projekter generelt
set er de samme, selvom tilgang til forandring og forståelse og udmøntning af centrale
kerneelementer er meget forskellige. VIVE anbefaler, at kommunerne anvender
midtvejsevalueringen og egne erfaringer som afsæt for en vurdering og drøftelse af:
▪ hvorvidt der er sammenhæng mellem forventede resultater og de konkrete
udviklingsaktiviteter, der er igangsat.
▪ hvorvidt den støtte (fx team- og kompetenceudvikling), der gives til de igangsatte aktiviteter,
er tilstrækkelig til at realisere de forventede resultater.
Nu er projektet halvvejs og det er spændende om de udstukne resultater nås.
Lissi Gyldendahl
